В пятницу, 10 июля, собрались в закрытом эфире. Тема больная — как обосновать бюджет на ИТ-проект, если бизнес отвечает что-то вроде: «Мы лучше в CAPEX на новый цех направим — там хотя бы понятно, что строим. А тут — чёрный ящик». Знакомо?
Спикер — Георгий Нанеишвили, человек, который ещё до того, как это стало мейнстримом, привёз в Россию термины Data Literacy и Data-Driven Company. Двадцать лет в ERP, опыт в Oracle, Microsoft и Qlik, автор книги «Оптимизируй ЭТО немедленно».
Почему бизнес вообще боится принимать решения
Любой ИТ-директор фармы знает эту ситуацию. Ты приходишь с проектом на десятки миллионов, а в ответ слышишь про CAPEX, про производство, про то, что «там хотя бы осязаемо». Бизнес действительно боится ошибиться — неверное решение стоит дорого не только для компании, но и для конкретного руководителя, который его подписал.
Отсюда и желание делегировать. Пусть бизнес-аналитика подскажет. Пусть ИИ решит. Пусть кто-нибудь другой примет решение, а мы потом посмотрим, что получилось.
Но реальность такова: ИТ-проекты приходится продавать. И делать это на языке бизнеса — на языке денег, рисков и окупаемости. Георгий предложил интересную штуку — считать не «возврат на инвестиции», а «возврат в инновации». За этим термином стоит жёсткая статистика.
95% ИИ-проектов провальны
По данным MIT, 95% ИИ-инициатив в бизнесе не окупаются. Если провалишь первые пилоты, денег на инновации больше не дадут. Поэтому идеи нужно не просто генерировать, а прогонять через воронку: от 200 гипотез на старте до 10–20 одобренных MVP.
Георгий показал, как это выглядит на практике. Сначала принимаешь любые идеи — от поставщиков, от сотрудников, даже от самого ИИ (да, он тоже может подсказать). Потом отсеиваешь фантазии: есть ли данные для модели, можно ли это вообще сделать технически. Дальше проверяешь пересечения с текущими инициативами — может, в соседнем подразделении уже есть похожий запрос. И только потом из 30 идей оставляешь десяток — те, что можно быстро запустить и оценить.
Композитный ROI: четыре уровня ценности
Классический ROI — это «потратил 10 миллионов, сократил двух сотрудников, окупилось за два года». Но такой подход не учитывает реальную ценность ИТ для фармы. Опираясь на модель Станислава Тульчинского из ДИТ Россельхозбанка, Георгий предложил считать Композитный ROI, который включает четыре уровня.
Первый уровень — прямые финансовые затраты и выгоды. Зарплаты, лицензии, токены, оборудование. Сколько FTE высвободим, сколько затрат снизим. Это то, что все обычно и считают.
Второй уровень — операционная эффективность. Ускорение операций на сотрудника, скорость выполнения ключевых процессов, снижение количества ошибок. Когда обещаем бизнесу «+10% к скорости», к прямым деньгам может прибавиться ещё 20 миллионов эффекта.
Третий уровень — сотруднико-ориентированность. Снижение времени отклика на запрос, удобство работы с системой. Насколько сотрудникам будет легче? Если система удобнее, люди сделают на 5% больше работы — это как +5% «виртуальных сотрудников».
Четвёртый уровень — снижение стратегических рисков. Самый сложный для расчёта, но самый важный. Снижение зависимости от западного ПО, скорость вывода продуктов на рынок, соответствие 152-ФЗ и требованиям GxP. Это про то, от каких огромных убытков мы можем уберечься.
Цифры, а не воздух
Чтобы бизнес одобрил бюджет, метрики успеха нужно фиксировать до старта, вместе с бизнесом. Георгий привёл реальные результаты внедрения BI-платформы и интеграций из своей практики:
- Полный отказ от западного ПО, нивелирование рисков нарушения 152-ФЗ.
- Новые системы подключаются на 50% быстрее — экономия 640 часов в год.
- 10% сокращение трудозатрат в различных подразделениях.
- 15% ускорение получения регламентированной отчётности.
- Трудозатраты на интеграцию 50 контуров «1С» составили всего 7 месяцев силами трёх специалистов.
Вот такие цифры бизнес понимает. Не «стратегическая важность», а конкретные часы, проценты, люди.
Hidden costs: почему проекты умирают
Любой проект содержит скрытые затраты. Приходит вендор, говорит: «Вам проект за 500 тысяч». А интерфейсы? А интеграции? А простой систем (RTO, RPO)? А работа с клиентской базой?
Георгий вспомнил кейс с ОМЗ, когда из-за отсутствия цифровой прослеживаемости тысяча колёсных пар вернулась на переделку. Огромные убытки. Когда показываешь бизнесу такие цифры, у них включается воображение — и проекты идут легче.
Ещё один свежий кейс из практики участников клуба. Компания решила строить собственную CRM. Довод был один — «хотим». Юрист упомянул старую редакцию 152-ФЗ, где всё соответствовало. Но проект был недоработан: не посчитали интерфейсы, не оценили простой, не получили понятные метрики от бизнеса. В итоге умные люди в штаб-квартире сказали: «Вы пишете нам одно, а по факту вот это не посчитано». Проект умер.
Если бы к проекту подошли профессионально, оцифровали его и учли все hidden costs — всё могло сложиться иначе.
ИИ: вера в волшебную кнопку
Сейчас ИИ на пике хайпа. Но 95% AI-проектов не окупаются. Почему? Потому что люди верят в волшебную кнопку. Приходят и говорят: «Давайте заменим маркетинг нейросетью». А когда нейросеть начинает генерировать синтетический контент и клиенты отворачиваются — все в панике.
Георгий вспомнил, как знакомый хвастался, что написал собственный Helpdesk за 60 часов с помощью промптов. Это возвращение в 90-е, когда на каждом предприятии был умный инженер, писавший собственную ERP на FoxPro и Pascal. Как только эти пять специалистов уходят — система исчезает. Центр компетенции уничтожен.
Что реально работает в ИИ:
- Суммаризация совещаний
- Расшифровка видео
- Поиск по базам знаний
- RAG-решения
- Подсказки для первой линии поддержки
Это понятные сценарии, которые можно посчитать. А всё остальное — большой вопрос.
Центр экспертизы: внутри или снаружи
Вывод, который Георгий сделал из всех этих кейсов: центр экспертизы нужно развивать внутри компании. Критические процессы должны накапливаться в компании, а не у контрагента. Либо через вайб-кодинг, либо через внутреннего эксперта, который идёт наружу и ищет исполнителей. Но экспертиза должна оставаться у вас.
Сегодня Вася-компания есть, завтра её нет. Но если экспертиза у вас внутри, вы просто переключаетесь на поиск другого инструмента. А если экспертизы нет — вы теряете всё.
Как продавать идеи бизнесу
Любой ИТ-проект — это продажа. И продавать нужно правильно. Георгий поделился приёмом, который реально работает:
- Пугайте стратегическими рисками. Покажите кейс с ОМЗ, когда тысяча колёсных пар вернулась на переделку из-за отсутствия цифровой прослеживаемости. Это огромные убытки.
- Чередуйте риски и выгоды. Огромный страшный риск → плюс система окупится → плюс людям будет удобнее → плюс двух человек освободим.
- Показывайте нематериальные эффекты. Система будет удобнее → люди сделают на 5% больше работы → добавим 5% виртуальных сотрудников.
Бизнес на это идёт, потому что понимает: да, посчитать стоимость неверного решения невозможно. Но риски — реальны.
Что такое «Фармакод»
В клубе «Фармакод» мы не пиаримся и не продаём вендорские решения. Мы собираемся, чтобы в доверительной обстановке обсудить реальные кейсы, реальные факапы и реальные цифры — то, что нельзя показать на конференции или опубликовать в статье.
Здесь ИТ- и ИБ-директора ведущих фармкомпаний делятся тем, что обычно остаётся за закрытыми дверями:
- Сколько на самом деле стоил проект
- Где ошиблись и сколько потеряли
- Как «продали» идею бизнесу, который не хотел слушать
- Какие вендоры подвели, а какие выручили
«Фармакод» — закрытое профессиональное сообщество ИТ- и ИБ-директоров фармацевтических компаний. Мы создаём «коллективный цифровой иммунитет» отрасли — пространство, где верификация участников, отраслевая экспертиза и доверительная среда без записи и пиара.
Запись не ведётся — только живое доверие.
