Есть фраза, которую руководители произносят довольно легко: «Я устал». Обычно за ней следует что-то привычное: закончить проект, пережить бюджетный цикл, дождаться отпуска, выспаться на выходных. Гораздо труднее однажды признать, что дело, возможно, уже не только в усталости.
Для ИТ-руководителя это особенно непростой разговор. Его профессиональная среда вообще плохо приспособлена к остановкам. Всегда есть проект, который нельзя отложить, система, за которой нужно следить, новые требования бизнеса, изменения в команде, подрядчики, информационная безопасность, очередная технология, которую вчера ещё можно было не знать, а сегодня уже нужно обсуждать с руководством. Даже когда рабочий день формально закончился, сама работа редко заканчивается вместе с ним.
Именно поэтому 7 августа мы решили вынести эту тему на закрытую встречу клуба «Фармакод» в рамках августовской программы мероприятий. Разговор «Выгорание руководителей: что делать, если отпуск не помогает» провела Наталья Кузина , магистр здравоохранения, клинический психолог, член правления АКПН.
Сначала тема могла показаться немного необычной для профессионального сообщества ИТ- и ИБ-лидеров фармацевтических компаний. Обычно мы обсуждаем технологии, архитектуру, управление, команды, бюджеты. Но чем дольше работаешь с руководителями, тем очевиднее становится простая вещь: невозможно всерьёз говорить об эффективности ИТ-функции и при этом совсем не говорить о состоянии человека, который этой функцией управляет.
Материал подготовлен редакцией клуба «Фармакод» по итогам закрытой встречи с клиническим психологом Натальей Кузиной.
Разговор с Натальей оказался именно об этом. Не о том, как «стать счастливее за пять шагов», и не о модном слове «ресурс». Скорее о том, как заметить момент, когда привычное «потерплю ещё немного» перестаёт работать.
Когда «я просто устал» уже не всё объясняет
Усталость сама по себе не является проблемой. После сложной недели можно действительно устать. Большой проект способен выбить из привычного режима на несколько недель. Иногда организму нужен сон, выходные и нормальный отпуск, без скрытого героизма в виде ответов на рабочие сообщения с пляжа.
С профессиональным выгоранием всё несколько сложнее. Оно связано с хроническим рабочим стрессом и обычно затрагивает сразу несколько сторон отношения человека к работе: появляется истощение, постепенно увеличивается дистанция от того, чем человек занимается, может возникать цинизм и снижаться ощущение собственной профессиональной эффективности.
Но для себя эти определения не всегда легко перевести на нормальный человеческий язык. Мы не просыпаемся утром с системным уведомлением: «Уровень эмоционального истощения превысил допустимый порог».
Поэтому на встрече мы много говорили о другом ориентире: что изменилось по сравнению с тем, каким человек был раньше?
Например, вы по-прежнему знаете, что нужно делать, но начать обычную задачу стало неожиданно трудно. На решение вопросов, которые раньше занимали полчаса, теперь уходит полдня. Всё больше времени съедает мелкая операционка, потому что взяться за задачу, требующую концентрации, почему-то не получается. Вы чаще раздражаетесь на коллег, меньше хотите разговаривать с командой, откладываете один на один, которые раньше считали полезными.
Иногда появляется довольно характерное изменение отношения к работе. Раньше при возникновении проблемы первая мысль была: «Как это решить?» Теперь всё чаще возникает другая: «Какая разница, всё равно ничего не изменится».
При этом внешне человек может прекрасно функционировать. Он приходит на встречи, отвечает на письма, делает презентации, принимает решения. Иногда даже работает больше, чем раньше. Только результат требует всё больших усилий, а удовлетворения от него становится всё меньше.
К этому могут добавляться нарушения сна, постоянное напряжение, ощущение «тумана» в голове, раздражительность дома, снижение инициативности, потеря удовольствия от того, что раньше нравилось. На встрече Наталья разделяла такие проявления на когнитивные, эмоциональные, поведенческие и физические, но смысл этого деления не в том, чтобы поставить себе диагноз по списку.
Один тяжёлый понедельник ничего не доказывает. Плохая неделя тоже. Гораздо интереснее наблюдать за устойчивым изменением привычного состояния и за тем, насколько хорошо человек восстанавливается после отдыха.
Если выходные помогают, отпуск возвращает интерес к работе и состояние действительно меняется, возможно, речь идёт именно о накопившейся усталости. Если передышка заканчивается, а через короткое время человек снова оказывается там же, имеет смысл посмотреть уже не только на график отпусков, но и на то, во что он каждый раз возвращается.
И здесь разговор о личном состоянии довольно быстро становится разговором об организации работы.
Что делать, если в этом описании стало слишком много знакомого?
На встрече Наталья предложила смотреть на проблему на трёх уровнях.
Первый связан с восстановлением в течение обычного рабочего дня. Нужны реальные перерывы между периодами напряжённой работы и сложными встречами, возможность встать из-за компьютера, пройтись, несколько минут не смотреть в экран. И должна существовать граница, после которой рабочий день действительно заканчивается.
Это кажется элементарным, пока не посмотришь на календарь руководителя, где пять встреч стоят подряд, а нормальная работа начинается после шести вечера.
Второй уровень связан уже с режимом собственной работы.
Наталья предложила в течение недели посмотреть, что именно забирает больше всего сил: какие встречи, задачи, виды деятельности. Иногда выясняется, что руководителя истощает не высокая ответственность, а огромный слой операционной рутины, которая давно не должна находиться на его уровне.
Полезно посмотреть и на календарь: остаётся ли там вообще время на одну действительно важную задачу или весь день состоит из встреч и реакции на чужие запросы.
И конечно, имеет значение нормальный сон. Не как награда после завершения всех дел, а как обязательная часть восстановления.
Смотреть нужно не только на себя
И здесь легко допустить ошибку. Начать мысленно диагностировать сотрудников: этот выгорел, этот демотивирован, у этого кризис. Руководителю всё-таки лучше оставаться руководителем, а не превращаться по совместительству в корпоративного психотерапевта. Тем более диплома за особенно убедительный one-to-one всё равно не выдадут.
Гораздо полезнее снова смотреть на изменение привычного поведения человека.
Вы хорошо знаете сотрудника и замечаете, что он стал другим. Раньше активно включался в обсуждения, теперь почти всегда молчит. Предлагал варианты, теперь ограничивается выполнением прямых поручений. Спокойно справлялся с определённым типом задач, а последние месяцы сроки постоянно сдвигаются. Или человек, прежде довольно ровный в общении, стал резко реагировать на мелочи и постоянно конфликтовать.
Бывает и обратная картина. Никаких конфликтов, никаких жалоб. Просто исчезает интерес. Человек перестаёт спорить, задавать вопросы, что-либо улучшать. Он делает необходимый минимум и всё меньше эмоционально присутствует в происходящем.
Такие изменения ещё ничего не говорят о диагнозе. У них может быть множество причин, включая обстоятельства, вообще не связанные с работой. Но они дают руководителю основание для разговора.
И, пожалуй, разница между хорошим и плохим началом такого разговора довольно проста.
«Мне кажется, у тебя выгорание» сразу ставит человека в позицию, где ему приходится либо соглашаться с чужим диагнозом, либо защищаться.
«Я вижу, что последние несколько недель тебе заметно тяжелее и некоторые вещи изменились. Что происходит?» оставляет место для ответа. А ответ иногда оказывается совсем не тем, который ожидал руководитель.
Человек может быть перегружен. Но может выясниться, что объём работы его вполне устраивает, а выматывает бесконечная смена приоритетов. Или конфликт со смежным подразделением, который никто не решает. Или новая должность, к которой сотрудник оказался не готов. Или работа, ради которой он приходил в компанию, постепенно превратилась в совсем другую. Или ощущение, что от результатов его труда ничего не зависит и никто их особенно не замечает.
Поэтому выгорание плохо укладывается в простую формулу «слишком много работал». Количество работы имеет значение, но оно далеко не единственный фактор.
Почему ИТ умеет не отпускать
В исследованиях выгорания ИТ-специалистов постоянно повторяются факторы, которые хорошо знакомы практически любому человеку из отрасли: высокая неопределённость, постоянная необходимость учиться, частая смена технологий и требований, совмещение нескольких ролей, изменения приоритетов, цифровая коммуникация и постепенно исчезающая граница между рабочим и нерабочим временем.
В одном из российских исследований ИТ-специалисты с высоким уровнем выгорания особенно негативно оценивали организационную среду там, где были слабо устроены внутренние процессы, непонятно распределены обязанности, отсутствовала нормальная обратная связь, регулярно менялись задачи и возникали проблемы с обменом знаниями.
Это довольно существенная деталь. Она возвращает ответственность за происходящее из исключительно личной области обратно в рабочую систему.
Иногда человеку действительно нужно внимательнее относиться ко сну, перестать отвечать на сообщения глубокой ночью и научиться делать паузы между встречами. А иногда сначала стоит перестать менять приоритеты проекта четыре раза за неделю.
Для руководителя ИТ-функции к обычным особенностям цифровой работы добавляется ещё один слой. Он находится между несколькими источниками давления одновременно. С одной стороны команда со своими вопросами, тревогами, конфликтами и ожиданиями. С другой бизнес, руководство компании, сроки, бюджеты и ответственность за результат. Между ними подрядчики, пользователи, смежные функции, технологические ограничения и ситуации, когда окончательного правильного ответа просто нет.
На встрече Наталья назвала руководителя «эмоциональным резервуаром». Образ оказался очень точным.
Команда приносит тревогу. Руководство приносит ожидания. Проекты приносят неопределённость. Конфликты тоже куда-то нужно складывать. При этом значительную часть собственных переживаний руководитель не может просто вернуть обратно людям.
После сложного разговора с генеральным директором нельзя созвать сотрудников и честно распределить между ними полученную тревогу в равных долях. Руководящая роль предполагает, что человек сначала сам переработает происходящее, а потом поможет команде сохранить рабочую рамку.
Проблема возникает, когда у этого резервуара действительно нет сливного крана.
Чем выше позиция, тем меньше внутри собственной компании людей, с которыми можно говорить совсем открыто. С подчинёнными существует ответственность за то, какое влияние на них окажет этот разговор. С собственным руководителем тоже не всё и не всегда можно обсуждать свободно. В результате сильный и опытный управленец иногда оказывается довольно одиноким именно в тех вопросах, где ему самому хотелось бы услышать мнение человека, находящегося в похожей позиции.
И вот здесь отпуск действительно может дать отдых, но не решить причину. Через две недели руководитель возвращается, открывает календарь, а там всё тот же способ работы.
Иногда менять нужно не себя, а систему вокруг себя
Это был, пожалуй, один из самых полезных поворотов всей встречи.
Когда человек замечает истощение, первая реакция обычно направлена на себя: больше спать, заниматься спортом, гулять, сделать перерыв, наконец взять отпуск. Всё это имеет смысл. Невозможно бесконечно отнимать у организма время на восстановление и рассчитывать, что он не заметит.
Но затем полезно посмотреть на свою работу так же, как ИТ-руководитель смотрел бы на плохо работающую систему.
Где возникает постоянная перегрузка? Какие задачи всё ещё может выполнять только один человек? Какие решения почему-то требуют обязательного участия руководителя? Сколько времени действительно уходит на работу, которую нельзя делегировать, и сколько на бесконечное обслуживание операционного шума? Почему календарь заполнен встречами настолько плотно, что стратегическими задачами приходится заниматься после окончания рабочего дня?
Очень показателен простой вопрос: что произойдёт, если руководитель действительно исчезнет из рабочего процесса на две недели?
Если команда продолжит работать, значит в системе есть распределение ответственности и автономность.
Если половина вопросов остановится в ожидании одного человека, это уже проблема конструкции управления. В ИТ мы назвали бы её единой точкой отказа и постарались бы исправить. С руководителями почему-то такая архитектура иногда считается доказательством их исключительной ценности.
На встрече много говорили о необходимости создавать вокруг руководителя инфраструктуру: делегировать операционные задачи, выращивать заместителей, понятнее распределять ответственность, пересматривать перегруженные цели и количество встреч. В отдельных ситуациях вопрос может быть глубже. Человеку может не подходить сама управленческая роль. Может не подходить корпоративная культура. Иногда разумным решением оказывается переход в другую функцию или даже смена компании.
Это не означает, что при первых признаках усталости нужно бросать работу. Смысл скорее в другом: если один и тот же способ организации работы раз за разом приводит к одному и тому же состоянию, возможно, стоит перестать восстанавливать только человека и посмотреть на саму систему.
Та же логика работает и с командой.
Руководителю необходимо помогать сотрудникам, но помощь не должна превращать его в постоянного «эмоционального спонсора». Если каждую проблему человек приносит наверх и руководитель каждый раз забирает её себе, сотрудникам становится легче, а управленец постепенно собирает всю сложность подразделения в одной точке.
Поэтому поддержка может выглядеть иначе. Выслушать человека, помочь прояснить ситуацию, договориться об ответственности, но при этом спросить, какие варианты решения он сам видит. Разобраться в причинах системной перегрузки, а не бесконечно компенсировать её личным участием. Сделать ожидания и критерии понятнее, чтобы каждый неоднозначный вопрос не превращался в очередную эскалацию.
Автономная команда полезна не только бизнесу. Она ещё и позволяет руководителю оставаться руководителем достаточно долго.
И здесь мы снова возвращаемся к тому, с чего начинался разговор в «Фармакоде».
Когда мы создавали клуб, основной ценностью казался обмен профессиональной экспертизой: какие решения используются в отрасли, что происходит с архитектурой, ИБ, данными, ИИ, какие проекты сработали, какие нет. Всё это по-прежнему составляет основу клуба. Но со временем становится очевидно, что опыт руководителя состоит не только из кейсов, которые удобно показывать на слайдах.
Иногда человеку нужен совет по архитектуре. Иногда полезен опыт коллег по выбору решения или работе с подрядчиком. А иногда ценнее возможность поговорить с людьми своего уровня о ситуации, в которой пока вообще нет красивого ответа. И здесь профессиональное сообщество выполняет ещё одну функцию, которую трудно измерить количеством мероприятий или публикаций. Оно уменьшает то самое управленческое одиночество.
Разговор с коллегой, который однажды уже оказался в похожей точке, не решит проблему автоматически. Но иногда именно он помогает перестать воспринимать собственное состояние как личный провал и начать спокойно разбирать причины.
Пожалуй, поэтому тема выгорания совсем не выглядит для нас чужой в повестке ИТ- и ИБ-клуба.
Мы много говорим об устойчивости систем. Строим резервирование. Следим за метриками. Ищем единые точки отказа. Анализируем предупреждения, не дожидаясь полной аварии. К собственному состоянию можно относиться примерно с той же внимательностью.
Тяжёлая неделя ещё ничего не означает. Плохой месяц тоже не обязан быть признаком выгорания. Но если работа, которая раньше давала энергию и интерес, месяцами требует всё большего усилия, если после отдыха становится легче лишь ненадолго, если раздражение, отстранённость и ощущение бессмысленности постепенно превращаются в норму, возможно, это уже достаточный сигнал, чтобы не продолжать жить в режиме «ещё немного потерплю».
Полной остановки системы для этого ждать необязательно.
Если хочется посмотреть на своё состояние более структурированно
В качестве дополнительного инструмента для самоанализа можно использовать опросник выгорания Маслач.
Такой опросник не ставит медицинский диагноз и не заменяет работу со специалистом. Его ценность скорее в другом: он помогает остановиться и посмотреть на собственное состояние по нескольким параметрам, которые в повседневной работе легко не замечать.
Если состояние вызывает серьёзное беспокойство, лучше не ограничиваться онлайн-тестом и обратиться за профессиональной помощью.
Об эксперте
Наталья Кузина Магистр здравоохранения, клинический психолог, член правления АКПН.
7 августа 2026 года Наталья провела для резидентов клуба «Фармакод» закрытую онлайн-встречу «Выгорание руководителей: что делать, если отпуск не помогает».
Источники и дополнительные материалы
- Презентация Натальи Кузиной «Когда отпуск не помогает. Выгорание руководителей в фарме: доказательная база, риски и решения», подготовленная к встрече клуба «Фармакод» 7 августа 2026 года.
- Н. Е. Водопьянова, Э. В. Патраков и др. «Личностные корреляты выгорания IT-специалистов», 2023. В исследовании отдельно рассматриваются организационная среда, рабочая неопределённость и другие факторы, связанные с профессиональным выгоранием.
- О. О. Гофман, Н. Е. Водопьянова, А. Ф. Джумагулова, Г. С. Никифоров. «Проблема профессионального выгорания специалистов в сфере информационных технологий: теоретический обзор», 2023.
- Н. Е. Водопьянова, Е. А. Сабитова. «Особенности профессионального выгорания специалистов в области IT-разработки с различным содержанием профессиональной деятельности», 2025. Исследование охватывает программистов, тестировщиков, аналитиков, менеджеров проектов и продуктов и другие ИТ-специализации.
- Хабр: материалы о профессиональном выгорании в ИТ
- Clevertec на Хабре: материал о выгорании
- Хабр Карьера: исследование профессионального выгорания ИТ-специалистов
- Т-Бизнес: «Мотивация и выгорание в ИТ»
Материал подготовлен редакцией клуба «Фармакод» по итогам закрытой встречи с клиническим психологом Натальей Кузиной.
Автор: Павел Карасев, основатель клуба «Фармакод»
Эксперт: Наталья Кузина, клинический психолог
Автор: Павел Карасев, основатель клуба «Фармакод»
Эксперт: Наталья Кузина, клинический психолог
